Cultura de aprendizagem é o novo paradigma para o qual a educação corporativa está emergindo ao redor do mundo. Ganha força num momento em que as organizações precisam que seus colaboradores desempenhem funções para as quais não foram preparados. Por isso, aprender nunca foi tão importante. Especialmente no espaço empresarial. “Digo sempre que o primeiro passo é reconhecer que o aprendizado é um direito, não um dever”, afirma Conrado Schlochauer, cofundador e sócio da nōvi, consultoria que ajuda empresas e organizações a reinventarem suas culturas de aprendizagem.

Na prática, uma das principais mudanças em curso está relacionada a autonomia de quem aprende e ao modo de aprender. Na medida em que a transformação digital impõe novo ritmo aos negócios, aumenta a pressão pela busca de formas mais efetivas de aprendizado, em período menores, de forma contínua e integrada ao dia a dia do trabalho, em contraste com o modelo de treinamentos formais, fora do ambiente de trabalho, em trilhas prescritas pelas empresas. Dentro do novo paradigma, a informalidade, a prática e a busca autônoma de soluções ganham espaço.

Foi essa discussão que inspirou a nōvi, junto com a Degreed e a Agência Nuts, a organizarem um Festival Internacional de Cultura de Aprendizagem, o From Control to Culture, realizado em março. “From Control to Culture é um convite para você deixar as pessoas perceberem a empresa como um grande espaço de aprendizado”, reforça Schlochauer. “As pessoas vão aprender ao longo da vida, se elas reconhecerem o mundo como espaço de aprendizado.”

Com base nos destaques do festival, o Experience Club selecionou alguns insights sobre o tema.

“Aprendizagem é uma segunda chance, é uma forma de a gente se reinventar”.

 

Conrado Schlochauer

Cofundador e sócio da nōvi

“Aprendizagem é uma segunda chance, é uma forma de a gente se reinventar”.

 

Conrado Schlochauer

Cofundador e sócio da nōvi

1

Aprender

é agir

Nigel Paine, que tem mais de 25 anos de experiência em aprendizagem corporativa, defende que a cultura de aprendizagem é sobre ação, não sobre aprendizagem. “A aprendizagem é o meio pelo qual a ação ocorre”.

 

Para ele, há uma grande diferença entre a cultura do treinamento e a cultura de aprendizagem. “Se você deseja uma cultura de aprendizagem, não se concentre apenas em aprender”, diz Paine.

 

É hora de olharmos para o que uma boa cultura em uma organização tem para oferecer, em termos de produtividade, e o que uma cultura de aprendizagem tem a oferecer, em termos de eficiência, efetividade e produtividade. “Precisamos pensar diferente e precisamos pensar novamente”.

Segundo Paine, as organizações podem formar adultos mais capazes, capazes de assumir mais tarefas e resolver problemas maiores.

Uma mentalidade construtiva é a capacidade de acreditar na sua habilidade de se esforçar, acreditar em agir, em ser inspirado pelo sucesso dos outros e superar o fracasso, aceitar desafios, persistir quando as coisas dão errado.

Segundo Paine, as organizações podem formar adultos mais capazes, capazes de assumir mais tarefas e resolver problemas maiores.

Uma mentalidade construtiva é a capacidade de acreditar na sua habilidade de se esforçar, acreditar em agir, em ser inspirado pelo sucesso dos outros e superar o fracasso, aceitar desafios, persistir quando as coisas dão errado.

2

Experiência,

educação e

exposição

Construir essa cultura de aprendizagem passa pela adoção de modelos para ajudar as pessoas a encontrarem suas próprias soluções. Um deles, segundo Brian Murphy, head global de aprendizagem e capabilities organizacionais na AstraZeneca, é o dos três Es – experiência, educação e exposição. No qual a experiência tem a ver com nossos afazeres cotidianos; a educação está ligada às ações formais de treinamento e desenvolvimento; e a exposição refere-se às trocas e conversas que realizamos informalmente no nosso dia a dia.

“Não estamos prescrevendo, não estamos necessariamente pressionando, mas estamos criando uma atração na organização para o aprendizado contínuo”, diz Murphy.

Mas, segundo ele, é preciso estar atento aos processos pelos quais se quer alcançar essa cultura de aprendizagem. Isso porque às vezes há a tentação de entregar tudo pronto às pessoas. Murphy defende, contudo, que a empresa está lá apenas para fornecer ferramentas, recursos e o ambiente. O gerente está lá para orientar, treinar, dar suporte e feedback. “E todos nós, como funcionários, temos que impulsionar nosso próprio desenvolvimento”.

Neste contexto, Murphy fala também sobre aprendizagem informal, a experiência de aprender pela exposição em nossas redes, lembrando que a maneira pela qual as pessoas se qualificam é importante para os negócios, mas é ainda mais importante para reter talentos. “É tudo sobre como é fácil desaprender, reaprender e aprender novamente. Temos que focar menos no que aprendemos e mais em como aprendemos”, diz.

Neste contexto, Murphy fala também sobre aprendizagem informal, a experiência de aprender pela exposição em nossas redes, lembrando que a maneira pela qual as pessoas se qualificam é importante para os negócios, mas é ainda mais importante para reter talentos. “É tudo sobre como é fácil desaprender, reaprender e aprender novamente. Temos que focar menos no que aprendemos e mais em como aprendemos”, diz.

3

Requalificação

Os esforços de requalificação (upskilling) dos funcionários tem sido foco de muitas empresas ao redor do mundo. A Amazon, por exemplo, gastou recentemente US$ 700 milhões nesta finalidade, segundo Kelly Palmer, chief learning & talent officer da plataforma de upskilling Degreed.  “Requalificação é investir nos funcionários, é investir no aprendizado contínuo”, diz Kelly. Ela afirma que os CEOs estão preocupados com a necessidade de as empresas irem atrás de novas oportunidades de mercado e isso passa por investimentos em requalificação.

Para quem opta por investir em requalificação, Kelly conta que encontram fortalecimento da cultura da companhia e engajamento dos funcionários, aceleração das transformações digitais e aumento na habilidade de atrair e reter talentos.

Mas como criar uma estratégia de requalificação para a companhia? Segundo Kelly, atualizando o modelo a ser adotado. No modelo antigo, o foco era na empresa, com comando e controle, antiquado e pouco inspirador. Hoje é preciso re-imaginar o trabalho humano. No modelo novo o foco é no indivíduo: funcionários têm seus próprios desenvolvimentos personalizados; compreendem e preenchem suas habilidades; podem aprender e crescer dentro da empresa.

“O foco no indivíduo traz vantagens de aprendizagem, habilidades e oportunidades”, diz. É preciso identificar sobre o que as pessoas estão motivadas, sobre o desenvolvimento de suas carreiras. Assim é possível identificar quais lacunas estão faltando.

“Se você não estiver pronto para a requalificação, você não será competitivo”, finaliza Kelly.

“O foco no indivíduo traz vantagens de aprendizagem, habilidades e oportunidades”, diz. É preciso identificar sobre o que as pessoas estão motivadas, sobre o desenvolvimento de suas carreiras. Assim é possível identificar quais lacunas estão faltando.

“Se você não estiver pronto para a requalificação, você não será competitivo”, finaliza Kelly.

4

Cenário

brasileiro

Enquanto o mundo olha para os investimentos em requalificação da força de trabalho, no Brasil, os esforços se voltam para a colaboração, conforme levantamento realizado por Donald Taylor, presidente da Learning Technologies, que entrevistou 3 mil pessoas em 95 países. Na oitava edição da pesquisa, pela primeira vez Taylor identificou que a requalificação tem sido a principal preocupação das empresas, à exceção do Brasil.

“O Brasil tem os índices mais altos em colaboração e aprendizagem social, em aprendizagem com experiência em plataformas; em curadoria; e em neurociência e ciência cognitiva. E tem os menores índices em reskilling e upskilling, em mostrar valor e em micro aprendizagem”, constata.

“O Brasil tem os índices mais altos em colaboração e aprendizagem social, em aprendizagem com experiência em plataformas; em curadoria; e em neurociência e ciência cognitiva. E tem os menores índices em reskilling e upskilling, em mostrar valor e em micro aprendizagem”, constata.

5

Como

aprender

Quando estamos falando sobre organizações com cultura de aprendizagem, o que importa para a empresa é o valor que você ajudou a criar. Mas, muitas vezes, ainda vivemos uma situação em que muitos dos problemas que temos é que as pessoas estão presas ao pensamento de 1970. Elas acreditam que não podem aprender nada novo. Só que isso pode mudar.

“O que precisamos é nos aventurar e criar espaços de desenvolvimento em que não temos controle”, diz Conrado Schlochauer, da nōvi. Reconhecer que é bem provável que exista gente mais preparada para pensar em iniciativas informais de aprendizado do que a distante área de T&D (treinamento e desenvolvimento). “Precisamos deixar de ser provedores e assumir nossa missão de criar uma nova cultura de aprendizagem nas organizações. Isso é parte de uma função social da empresa”, conclui.

O conteúdo desse report foi baseado nas apresentações e discussões promovidas pelo Festival Internacional da Cultura de Aprendizagem, From Control to Culture, realizado nos dias 4 e 5 de março, pela nōvi, a Degreed e a Agência Nuts.

Texto: Claudia Bredarioli

Design: Rodrigo Hamam

Editor-chefe: Arnaldo Comin

Publisher: Ricardo Natale

Imagens:  nōvi e Reprodução

Content Partner:  nōvi